摘要: 7年，我最终还是选择离开。 离别前愁绪万千，我不愿离开这个伴我成长了7年的老东家，却又陷入“哀其不幸，怒其不争”的情绪中不可自拔。 所有中国区的销售的兄弟们，尤其陈总,超哥，你们是我最亲爱的朋友，认识你们，与你们并肩作战是我的荣幸，即便最终我们都选择了离开，但...
7年，我最终还是选择离开。
离别前愁绪万千，我不愿离开这个伴我成长了7年的老东家，却又陷入“哀其不幸，怒其不争”的情绪中不可自拔。
所有中国区的销售的兄弟们，尤其陈总,超哥，你们是我最亲爱的朋友，认识你们，与你们并肩作战是我的荣幸，即便最终我们都选择了离开，但是天下无不散之筵席，祝愿你们在新的天地同样步履坚定、横扫千军。
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老王是和我同一时期加入到LANDesk的好兄弟，不到两年，小赵也加入到团队之中，我们三人渐渐成为无话不谈的好兄弟，一起打单、一起喝酒谈心到如今成家立业。当年，我们几乎参与了LANDesk所有重要的销售单子，迷茫过、死磕过、疯狂过、傲啸过，站在行业的高峰上，我们“一览众山小”，深以自己是LANDesk人而骄傲。
蓝代源自Intel，出身名门。雄厚的技术实力加上总部的大力支持，让我们在10年前进入中国市场时所向披靡。当时整个中国还没有桌面运维的概念，甚至大部分的企业还不知道自己每天烦恼的那点子IT事务属于什么范畴，也不知道有什么解决方案，市场环境可谓一片大好。市场部一路吹号在前，几百万美金扔出去气定神闲，蓝代迅速在神州大地上唱响冲锋号;而对于销售，美丽的烟雾弹下方正是鲨鱼掠食的最好时机。谈笑耳语之间，觥筹交错之时，揽渠道、募伙伴、走政府、闯“国”关，我们使尽浑身解数，一路高歌。我们的团队，可以说是狼一样的团队，协同作战能力堪称一流。什么游击战、保卫战、地道战、持久战，没有做不到，只有想不到。在大家的共同努力之下，那几年的蓝代业绩一直保持高达50%的高速增长率，蓝代在中国已然已成为IT运维外企第一人。我们拿下了好几个业内瞩目的著名单子，包括中国建设银行14万个点、华为15万个点等，让同行望尘莫及，摇头兴叹，蓝代的发展随之达到顶峰。
就在这时，我记得很清楚，2006年10月，公司以4亿美金的作价出售给了Avocent公司。这是蓝代历史上第一次被出售。当时公司做出出售的决定，大家还非常乐观，暗想着这回是不是可以狂捞一把，过个暴发户的瘾。当我们手握发下来的为数不多的期权时，我们虽说不上失望，但也没啥可盼的。事实上，只要公司能保持现有的步调走下去，这点期权于我们销售来说又算得了什么。
但是好景不长，新东家马上下发了新的策略。这个调整对我们中国区的影响如果还算是轻微的，那么第二次、第三次蜂拥而来的收购，就给我们这个不断处在动荡环境中的团队敲响了一次严肃的警钟。2009年，蓝代的母公司又被爱默生收购，2010年蓝代又被PE收购，这些清晰的数字不断地在提醒着我们，我们已经不在是妈妈怀中最宝贝的儿子，而是随时会被断奶、出售、甚至抛弃的养子。我们能隐隐地感觉到，各种压抑正在积聚，不知名的暗潮正待喷发。我们开始有意无意地避免冲锋陷阵，不再那么拼命地打拼，静观其变，做好准备。
果不其然，在最后一次收购之后，随着时任CEO的 Joe Wang离开，新任CFO的到来(美国指派，实权大于大中华区VP)，第一板斧就落在我们销售的身上。一个下午，当时的销售总监召集我们开会发布一个令人震惊的业绩考核调整：所有服务续费皆不算作新收入，销售在这方面的提成由原来的100%降到10%;新收入仅限于来自新客户订单。同时，为了杠杆新东家在资本市场方面的战略部署，达到最优资产管理和配置的目标，新东家在产品研发和服务支持上的投入大幅减少，并且呈每年递减的趋势。大量研发人员被撤离或裁员，客户服务中心也形同虚设。
那段时间很残酷，身边的很多同僚在这一阶段选择了大面积出走，毕竟老客户的提成要占到我们很大一部分的收入，如果没有这部分提成，一来我们的业绩越来越难保证;二来我们也不想浪费时间再去维护老客户，就算这些优质的老客户会就此流失，我们也无能为力。
曾经看过这样一段话，私以为正中职场人们的心理。“有血有肉重情重义意味着付出和投入，有时会情不自禁达忘我状态。付出之后我们未必能有回报，甚至收获了委屈。有人权衡之后会选择理智和机械，有人调整之后会改变心理预期。”最终，老王与众多兄弟选择离开，我和小赵则留守下来，人各有志，我不怪他，即便离开我们也还是兄弟。如今老王在一家证券公司混的风生水起，事实证明他的选择并没有错。
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然而在公司不断股权变更期间，我们的原地踏步也使很多新兴企业具有了和我们叫板的能力，这一点在我们后期打客户的时候最有体会，当竞标时竞争对手所演示的产品功能丝毫不逊于我们的时候、当老客户不断询问我升级版的产品新增功能的时候，当更多的国外供应商进入中国抢夺市场的时候，我竟然有种哑口无言的无力感，这种感觉只有翻开曾经辉煌的履历表，回忆起文件夹中一个个PPT的时候才能消除。
与我的怨天尤人不同，在公司步入衰落的时候，小赵想到的是拯救而非离开，在他看来，售后服务与保持产品先进性的升级革命将成为公司的良药，有深厚的底蕴作为积淀，我们依然可以稳坐运维界的头把交椅，再度傲视群雄。
然而小赵还未推进革命，他的命运却随即发生了翻天覆地的变化。从他被打入冷宫直到离开公司，都没有再得到重用，而这一切的幕后黑手便是David Sun。
David Sun曾在微软,CA供职，几经沉浮，在好几家公司均因人事斗争而落马，是公司员工中公认的权术家。但这一点，也是在他以退为进，成功上演一出“明修栈道，暗渡陈仓”的戏码之后，懵懂中被卷入配合演了一场大戏的我们才恍然大悟。那时，他作为蓝代中国区的总经理，业绩却不佳。他的直属上司VP(Chris)和总部对他均不甚满意，开始针对性地挑他身边最得力的心腹的毛病，想来一个杀鸡儆猴，逼他辞职。正当他无计可施之际，总部过来一个级别较高的VP。他鞍前马后，不知道给VP灌了什么迷汤，彻底收服了这位VP的心。期间，他还四处宣扬自己要离职了，并组织大家去内蒙游玩。游玩途中，说起自身的状况，他无限感慨，大家无不为他的遭遇而深感愤慨。他趁机说服大家一起给总部写信，说明业绩不佳不是他的过错。而总部对此团体投诉非常头疼，最后居然认定这错在VP，直接将当时Sun的直属上司给废了。加上之前那位级别较高的VP背后推了一把，David Sun顺理成章就当上了VP。
自此，David开始了大换血。首先是任命他最得力的心腹为新中国区总经理，架空实权，而后则马不停蹄地从外招揽了很多人，逐渐排挤我们这些老人。记得他刚到公司做Country Manager时，对公司环境以及运作还一知半解，全是靠小赵这些部门干部们手把手的教，现在?狡兔死, 走狗烹; 飞鸟尽, 弓箭藏"。在他明示暗示的逼宫之下，小罗请了年假却已经去了新的公司就职，小王也在“支援”的口号下被发配到华南销售部当了个小跟班，让我伤心的是，这些奋斗多年的兄弟们没留一句话就这么离开了。后来小赵也对公司死了心，和公司和平分手后去了竞争对手同样做销售，而蓝代也再也没有人提及。"
关于离开
看着一波又一波的同事人来人往， 作为一个33岁的已婚男人，我作出辞职的决定绝不是意气用事。
现在的蓝代，已经不是以前的蓝代。不论是个人前途还是公司发展，我看不到希望。一个立足于产品的公司却不继续研发产品，一个依靠服务来驱动未来的公司却抛弃了服务，这样的公司还能走多远?
整整半年，我为公司打下了4个大单，而其中的两单是被勒令以蓝代历史上从未有过的低价向客户抛售而拿回来的。作为负责该单的销售，我心不甘，甚至心寒。
在我看来，不论面对什么样的竞争对手，公司都要有公司的底线。先毁掉市场再拿回市场的手法，是极其危险的做法。我们可以输，因为我们要从失败中寻找经验，发现不足，但不能以白菜价甚至是免费送来糟蹋多年苦心经营下来的市场，更不能杀伤自己的合作伙伴来谋取短暂的胜利。
当今社会，公平竞标只是空谈，蓝代有时候也要像其他竞争对手一样学会自我阉割。但作为曾经的豪门，我们在打单时也应该淡定，起码要对得起用户、对得起我们的渠道商。报这种低价，经销商长期能干吗?用户得不到后期服务又会如何?作为大熟脸的销售，面对客户我的信誉要放在哪儿?
我无法想象我以后每次打单时，面对同样的竞争对手都要以如此杀敌一千自损八百的方式获胜，时至今日我也不想将薄情寡义扣在公司的头上。对于蓝代斯克，我现在已经没有遗憾，过去这几年里，我有幸在同事们身边学习成长，我有幸目睹桌面运维的鼎盛时代，有幸看着公司一步步走向辉煌。我所拥有不仅仅是在行业中积累的知识与人脉、为人处世的职场之道，我更加深刻的了解到一个企业应该如何经营好自己的优势，如何在由盛转衰之前作出正确的抉择，我想这是我以后可以在新的公司中所可以分享的。
临走前，我给David发了最后的短信，希望他能让公司的兄弟们越过越好，而不是把他们当做维护自己统治的工具。
梦醒时分，衷心祝愿蓝代能够在行业中再塑辉煌。再见了，蓝代。
转载：http://www.tianya.cn/publicforum/content/itinfo/1/196116.shtml
游侠感想：
没看到作者是谁，也许，游侠曾经见过……或者，看到本文的你，曾经见到过。
不去评论文章中说到的是是非非，但是，LanDesk日渐式微却的确是现实了。
